[ 15 АПРЕЛЯ 2024 ]
Как измерить инициативы в области здоровья и благополучия сотрудников? Шесть важнейших шагов, которые должна учитывать каждая компания
История и текущие соображения показывают, что существует экономическое обоснование благополучия сотрудников.
«Как это перевести в цифры? Как мне узнать, окупились ли наши инвестиции в благополучие?» Пара стальных глаз встречается с моими через Teams. Я разговариваю по поводу благополучия сотрудников с высшим руководителем, и он задал вопрос, который многие клиенты не решаются задать. Но это действительно так: бюджетные ограничения и конкурирующие внутренние приоритеты требуют убедительного экономического обоснования благополучия сотрудников.
Первоначальные мысли вращаются вокруг рациональных аргументов, исследований и опыта Readiness. Вместо этого cпрашиваем : «Что бы вы хотели видеть – или не видеть – в своей организации?» Вот суть дела: ключевые люди ушли из-за большой загруженности; показатели сотрудников по психическому здоровью и вовлеченности снижаются; целенаправленная внутренняя инициатива пока мало что дала; лидеры видят проблемы, но нуждаются в поддержке в их решении. Обсуждая детали, мы также приближаемся к ответу на первоначальный вопрос: как нам измерить успех?
Благополучие: от «привилегии» к «обязательному»
За последнее десятилетие организации внедрили «здоровые меры»: спортивные ваучеры, фитнес-трекеры, консультации по выгоранию, комнаты отдыха, коучинг, медицинские осмотры, обучение стрессоустойчивости, дни здоровья, подсчет шагов, эргономика, вегетарианское меню… немного. Поддержка благополучия превратилась из «хорошо иметь» в «необходимо иметь».
Возникает вопрос, а стоит ли? И сколько это стоит: где провести грань между индивидуальной ответственностью и ответственностью работодателя? Измеримость благополучия сотрудников сложна, и нет единственно правильного ответа. Однако в этой статье мы попытаемся изложить системный подход к решению этой проблемы.
Возникает вопрос, а стоит ли? И сколько это стоит: где провести грань между индивидуальной ответственностью и ответственностью работодателя? Измеримость благополучия сотрудников сложна, и нет единственно правильного ответа. Однако в этой статье мы попытаемся изложить системный подход к решению этой проблемы.
Экономическое обоснование благополучия сотрудников – история и соображения
Измерение успеха инициатив в области здоровья и благополучия — или «Экономическое обоснование благополучия сотрудников» — не ново. Уже в 2010 году ВОЗ представила концепцию здорового рабочего места : с учетом этики, закона и экономического обоснования. В отчете о благополучии на рабочем месте за 2013 год Всемирный экономический форум отметил, что «отсутствует стандартизация показателей благополучия на рабочем месте и методов расчета рентабельности инвестиций», а «рентабельность программ оздоровления на рабочем месте выходит за рамки простой экономии».
С тех пор мы наблюдаем некоторый прогресс:
Лишь немногие компании опубликовали информацию о финансовом успехе своих инициатив в области здравоохранения. Например, Johnson & Johnson начала измерять преимущества своей программы здравоохранения «Жить ради жизни» еще два десятилетия назад: «По оценкам руководителей J&J, программы оздоровления в совокупности сэкономили компании 250 миллионов долларов на расходах на здравоохранение за последнее десятилетие; с 2002 по 2008 год прибыль составляла 2,71 доллара на каждый потраченный доллар».
В 2018 г. и соответственно в 2021 г. Международная организация по стандартизации (ISO) запустила специальные сертификаты благополучия сотрудников , например, психического здоровья.
Однако проблема не решена. И есть также вопрос корреляции против причинно-следственной связи. Имеют ли организации, инвестирующие в здравоохранение, лучшие результаты? Это очевидно, как показывает, например, случай с J&J. Но может быть и обратное: компании с привлекательной программой здравоохранения могут привлекать более здоровых сотрудников. С точки зрения экономического обоснования оба драйвера важны, но явно различаются. Это поднимает ряд соображений для измерения успеха инициатив в области благополучия. Мы выделяем шесть важных шагов ниже.
С тех пор мы наблюдаем некоторый прогресс:
Лишь немногие компании опубликовали информацию о финансовом успехе своих инициатив в области здравоохранения. Например, Johnson & Johnson начала измерять преимущества своей программы здравоохранения «Жить ради жизни» еще два десятилетия назад: «По оценкам руководителей J&J, программы оздоровления в совокупности сэкономили компании 250 миллионов долларов на расходах на здравоохранение за последнее десятилетие; с 2002 по 2008 год прибыль составляла 2,71 доллара на каждый потраченный доллар».
В 2018 г. и соответственно в 2021 г. Международная организация по стандартизации (ISO) запустила специальные сертификаты благополучия сотрудников , например, психического здоровья.
Однако проблема не решена. И есть также вопрос корреляции против причинно-следственной связи. Имеют ли организации, инвестирующие в здравоохранение, лучшие результаты? Это очевидно, как показывает, например, случай с J&J. Но может быть и обратное: компании с привлекательной программой здравоохранения могут привлекать более здоровых сотрудников. С точки зрения экономического обоснования оба драйвера важны, но явно различаются. Это поднимает ряд соображений для измерения успеха инициатив в области благополучия. Мы выделяем шесть важных шагов ниже.
1. Уточните терминологию и поместите термины «здоровье» и «благополучие» сотрудников в контекст.
Отправной точкой является определение терминологии. Почему? Потому что многогранный характер здоровья и благополучия может привести к различным ожиданиям и интерпретациям результатов в отношении благополучия. Рассмотрим следующий пример: исследование «Благополучие сотрудников, производительность и эффективность компании», проведенное в 2019 году, показало, что «в конечном счете, более высокое благополучие на работе положительно коррелирует с большей прибыльностью на уровне бизнес подразделения». Обнадеживающие выводы! Но подождите, как определялось и измерялось «благополучие сотрудников»? Оно был основано на конкретных вопросах от Gullup о «удовлетворенности сотрудников» и «вовлеченности сотрудников». Вопросы включали оценку, возможности развития, доверительные отношения с начальством и т. д. «Благополучие» в этом исследовании было сосредоточено на важных темах, связанных с рабочим местом, таких как развитие талантов, культура и лидерство, но не на индивидуальном благополучии в более широком контексте.
«Здоровье» клинически определяется как отсутствие болезней. Основное внимание уделяется патогенезу: профилактике заболеваний. ВОЗ дает более широкое определение «здоровья» : «Здоровье — это состояние полного психического, физического и социального благополучия, а не просто свобода от болезней и недугов». Это привело к концепции укрепления здоровья и салютогенеза.
«Благополучие» имеет более широкое значение. Например, Американская психологическая ассоциация (АПА) определяет его как «состояние счастья и удовлетворенности с низким уровнем стресса, в целом хорошим физическим и психическим здоровьем и мировоззрением или хорошим качеством жизни». В бизнес-контексте он часто включает, как мы видели выше, также производные темы HR, связанные с рабочим местом.
Итак, что такое «здоровье» и «благополучие» в контексте вашей организации?
Ясность определения закладывает основу для любого стратегического измерения здоровья и благополучия сотрудников. Это позволяет четко отделить или, соответственно, интегрировать в любые другие действия и результаты HR.
«Здоровье» клинически определяется как отсутствие болезней. Основное внимание уделяется патогенезу: профилактике заболеваний. ВОЗ дает более широкое определение «здоровья» : «Здоровье — это состояние полного психического, физического и социального благополучия, а не просто свобода от болезней и недугов». Это привело к концепции укрепления здоровья и салютогенеза.
«Благополучие» имеет более широкое значение. Например, Американская психологическая ассоциация (АПА) определяет его как «состояние счастья и удовлетворенности с низким уровнем стресса, в целом хорошим физическим и психическим здоровьем и мировоззрением или хорошим качеством жизни». В бизнес-контексте он часто включает, как мы видели выше, также производные темы HR, связанные с рабочим местом.
Итак, что такое «здоровье» и «благополучие» в контексте вашей организации?
Ясность определения закладывает основу для любого стратегического измерения здоровья и благополучия сотрудников. Это позволяет четко отделить или, соответственно, интегрировать в любые другие действия и результаты HR.
2. Определите, чего вы хотите достичь, и, следовательно, измерьте
Затем ответьте: что движет вашим бизнесом и что для вас означает «улучшение благополучия»? Как правило, результаты могут быть измерены как:
- Снижение затрат (или снижение темпов роста затрат), например, меньше прогулов, меньше случаев нетрудоспособности, более низкая стоимость медицинского страхования
- Более высокая производительность и вовлеченность в работу
- Лучшее качество продукции или обслуживания клиентов
- Больше привлечения и удержания талантов
3. Перейти от ROI к VOI
С точки зрения компании инвестиции должны со временем окупаться. Проверенный финансовый показатель — это рентабельность инвестиций (ROI ). В контексте программ здоровья и благополучия ROI обычно рассчитывается как отношение экономии затрат на здравоохранение к стоимости вмешательства, например, снижение страховых взносов или выплат по болезни.
ROI — отличный показатель для программ, ориентированных на затраты, которые легко измерить — больничные, несчастные случаи, страховые взносы. С программами, ориентированными на производительность и таланты, это сложнее: «индекс креативности» рекламной кампании трудно определить, а связь с одним вмешательством в лучшем случае неуловима (если только у вас нет достаточного количества команд и терпения для создания контрольной группы). для сравнения).
Ценность инвестиций (VOI) — это альтернативный способ мышления. Он рассматривает не только прямые денежные аспекты, но и более широкую ценность.
Исследовательская организация по укреплению здоровья (HERO) предлагает «Систему показателей лучших практик в области здравоохранения и благополучия» с различными областями для измерения VOI, включая качественные и количественные, субъективные и объективные, а также опережающие (прогресс) и отстающие (воздействие) показатели.
Мы особенно выделяем последний из них — опережающие и запаздывающие индикаторы — и развиваем структуру, добавляя дополнительное измерение: внешние и внутренние эффекты.
ROI — отличный показатель для программ, ориентированных на затраты, которые легко измерить — больничные, несчастные случаи, страховые взносы. С программами, ориентированными на производительность и таланты, это сложнее: «индекс креативности» рекламной кампании трудно определить, а связь с одним вмешательством в лучшем случае неуловима (если только у вас нет достаточного количества команд и терпения для создания контрольной группы). для сравнения).
Ценность инвестиций (VOI) — это альтернативный способ мышления. Он рассматривает не только прямые денежные аспекты, но и более широкую ценность.
Исследовательская организация по укреплению здоровья (HERO) предлагает «Систему показателей лучших практик в области здравоохранения и благополучия» с различными областями для измерения VOI, включая качественные и количественные, субъективные и объективные, а также опережающие (прогресс) и отстающие (воздействие) показатели.
Мы особенно выделяем последний из них — опережающие и запаздывающие индикаторы — и развиваем структуру, добавляя дополнительное измерение: внешние и внутренние эффекты.
4. Включите как опережающие, так и запаздывающие индикаторы
Мы можем измерить результаты нашей деятельности (запаздывающие индикаторы) и действия, которые должны привести к желаемому результату (опережающие индикаторы).
Воздействие — запаздывающий индикатор: в конечном счете, мы хотим знать (надеюсь) положительные результаты: улучшение ключевых показателей эффективности, экономия затрат, изменения производительности, наблюдение за здоровым поведением и лидерскими качествами, сколько процентов коучинговых клиентов достигли своей цели, улучшение вовлеченности или удержания, восприятие бренда сотрудниками и т. д. Они должны быть на месте, но этого недостаточно.
Процесс – опережающий индикатор: В крупных программах здоровья и благополучия измерения прогресса имеют решающее значение: Сколько сотрудников приняли участие во всемирном дне здоровья? Каков уровень участия в семинарах по управлению стрессом? Насколько участники были удовлетворены тренингом? Что мы узнали, что работает, а что нет? Опережающие индикаторы сообщают нам, находимся ли мы на пути к достижению наших целей, и могут помочь нам скорректировать подход на этом пути. В этом смысле они часто не менее важны, чем меры воздействия.
Воздействие — запаздывающий индикатор: в конечном счете, мы хотим знать (надеюсь) положительные результаты: улучшение ключевых показателей эффективности, экономия затрат, изменения производительности, наблюдение за здоровым поведением и лидерскими качествами, сколько процентов коучинговых клиентов достигли своей цели, улучшение вовлеченности или удержания, восприятие бренда сотрудниками и т. д. Они должны быть на месте, но этого недостаточно.
Процесс – опережающий индикатор: В крупных программах здоровья и благополучия измерения прогресса имеют решающее значение: Сколько сотрудников приняли участие во всемирном дне здоровья? Каков уровень участия в семинарах по управлению стрессом? Насколько участники были удовлетворены тренингом? Что мы узнали, что работает, а что нет? Опережающие индикаторы сообщают нам, находимся ли мы на пути к достижению наших целей, и могут помочь нам скорректировать подход на этом пути. В этом смысле они часто не менее важны, чем меры воздействия.
5. Баланс внутренних и внешних мер
Нам необходимо рассмотреть и сбалансировать внутренние и внешние меры.
Внутренние меры : Внутренний взгляд очевиден: как поживают сотрудники, менеджеры и организация в целом? Вам нужно три уровня:
Внешние меры: во времена, характеризующиеся «великим смирением», этот взгляд становится все более важным. Меры могут включать:
Внутренние меры : Внутренний взгляд очевиден: как поживают сотрудники, менеджеры и организация в целом? Вам нужно три уровня:
- Индивидуумы: каждый работодатель хочет иметь в меру счастливых, здоровых, лояльных, увлеченных и творческих сотрудников. Метриками могут быть здоровые поведенческие изменения, развитие медицинских биомаркеров, личная оценка уровня стресса, больничные и т. д.
- Лидеры: Обладают ли лидеры самосознанием, искренностью и способностью создать среду, в которой их команды имеют возможность вести здоровый образ жизни? Показатели могут включать в себя опросы сотрудников по вопросам эмпатии и психологической безопасности или поведения «ведущего благополучия».
- Организация: Существует ли культура заботы? Существует ли здоровый климат, в котором сотрудники и менеджеры чувствуют себя уверенно, чтобы сбалансировать личные потребности и благополучие с потребностями организации?
Внешние меры: во времена, характеризующиеся «великим смирением», этот взгляд становится все более важным. Меры могут включать:
- Бренд работодателя. Брендинг работодателя можно измерить по-разному, но специально за благополучие существуют также награды в области здравоохранения, такие как Национальная премия в области здравоохранения KOOP. Глобальные организации также часто отслеживают свои рейтинги на открытых сайтах, таких как Glassdoor, где сотрудники могут оставлять анонимные оценки своим работодателям.
- Устойчивое развитие. Усилия по обеспечению устойчивого развития в основном сосредоточены на проблемах окружающей среды, но также включают в себя человеческие ресурсы. Дальновидные компании включают это в свои отчеты по ESG, связывая это с Целью ООН в области устойчивого развития № 3: « Хорошее здоровье и благополучие».
- Отношения с инвесторами. В конечном итоге инвестиции в благополучие сотрудников могут быть отражены в оценках рынка капитала. Исследование 2015 года показало положительную корреляцию между показателями фондового рынка и инвестициями в здоровье сотрудников: стоимость акций получателей премии Koop Health Award превзошла индекс S&P 500 за изучаемый период (2000–2014 годы) – 325% против 105% роста стоимости.
6. «Мусор на входе — мусор на выходе»: обеспечьте качество данных
Хорошая измеримость начинается с хороших данных:
- Что? Какие меры поддерживают ваши цели? Рассмотрите приведенные выше абзацы и сопоставьте свои цели с правильными мерами.
- ВОЗ? Какие целевые группы вы рассматриваете? Например, все руководители, все менеджеры, определенные бизнес-подразделения с высоким уровнем выгорания или, возможно, все сотрудники?
- Откуда? Какие данные легко доступны? Например, больничные, страховые взносы, зачисление, опросы сотрудников, NPS. Какие данные вы можете начать собирать, например, агрегированные данные из приложения для здоровья, агрегированные результаты программ коучинга
- Как часто? Какова подходящая частота сбора данных? Например, вовлечение сотрудников два раза в год, 90-дневная кампания по подсчету шагов, ежемесячные проверки стресса и т. д.
- По сравнению с чем? Как можно сравнивать данные, например, с сотрудниками, не участвующими в вмешательстве (контрольная группа), с внешними ориентирами, с результатом предыдущего года или квартала и т. д.
- Взаимозависимости: в какой степени на эти KPI могут влиять другие обстоятельства, не связанные с программой благополучия, например, изменение рабочей нагрузки или должностных обязанностей, отношения с менеджером, личные обстоятельства или мировые события, такие как глобальная пандемия.
Необходимость системного подхода
История и текущие соображения показывают, что благополучие сотрудников имеет экономическое обоснование. Тем не менее, учитывая сложность благополучия людей и его взаимосвязь с темами, связанными с рабочим местом, необходим систематический подход для измерения воздействия инициатив по благополучию сотрудников.
Шесть важных шагов позволяют получить высококачественные результаты измерений:
Ясность терминологии; определение того, как выглядит успех; фокус на VOI вместо ROI; включение опережающих и запаздывающих индикаторов; уравновешивание внутренних и внешних мер; и обеспечение высокого качества данных.
Если вы хотите узнать больше о экономическом обосновании благополучия сотрудников и о том, как измерить успех; или если вы планируете запустить услуги по благополучию с измеримым успехом в своей организации и хотели бы узнать больше о методологии Readiness, пожалуйста, свяжитесь с нами.
Шесть важных шагов позволяют получить высококачественные результаты измерений:
Ясность терминологии; определение того, как выглядит успех; фокус на VOI вместо ROI; включение опережающих и запаздывающих индикаторов; уравновешивание внутренних и внешних мер; и обеспечение высокого качества данных.
Если вы хотите узнать больше о экономическом обосновании благополучия сотрудников и о том, как измерить успех; или если вы планируете запустить услуги по благополучию с измеримым успехом в своей организации и хотели бы узнать больше о методологии Readiness, пожалуйста, свяжитесь с нами.
